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财务不该是警察 应是“不受诅咒的预言家”

2019-08-12 点击:1513
财务不应该是警察应该是“被诅咒的先知”

财务人员的声誉一直不太好,他们往往留下刻板印象,令人尴尬的印象。

大多数医疗机构经理在准备年度预算时只与财务部门打交道。在此期间,运营部门必须遵循财务部门的要求,并对下一年的预算进行推测。许多人会夸大预算数字,因为财务部门最终会将预算减少25%。因此,人们抱怨财务部门的预算编制过程过于随意。之后,财务部将逐字实施年度预算,不能修改。即使年度预算明显偏离实际情况,每个人仍然必须遵循它。

因此,大多数财务人员被分类为审计,执法和类似的警察,运营部门的医疗保健专业人员经常将财务人员视为持不同政见者。当医院正在进行精益转型时,这种冲突尤为明显。

本文将从精益转型开始,讨论医院管理者如何缓解财务部门与其他部门之间的关系。

首先,我们必须明确,有必要让财务人员参与精益医疗。金融专业人士具有解释和分析数字的专业知识,从独特的角度识别和解决问题。它们将帮助部门经理分析损益和成本,从数据中挖掘隐藏的问题和风险,并识别当前的状况和未来趋势。

“人们依靠衣服和马匹依靠马鞍”:凭借“良好的制度”,财务人员将更加“优秀”

目前,几乎所有医疗机构都使用预算系统。但是,预算编制本身就是一个巨大的浪费。

因为年度预算自成立以来已经过时。即使需要整整一年的时间来调和现实与预算之间的差距,这项工作基本上不会为组织提供有关业务的新信息,而且还会导致业务部门和财务部门之间的持续斗争。业务部门的经理总是期望更多的资源,财务人员总是希望每个人都遵循预算数字。

此外,预算将成为增加年度支出的借口。部门经理和管理人员没有弄清楚如何改善他们的表现,但他们正在尽力花费当年的预算,以便明年的预算不会减少太多。

相比年度预算制度的“漏洞”,《精益转型》译者罗伟更为仰慕的预测系统。

预测是对未来可能结果的估计。这是组织在领导层眼中的发展方向。一旦情况发生变化,可以按季度进行调整。它可以更准确地估计下一季度的运营情况,包括所需资源,业务收入等。

(1)预算编制工作让每个人都有机会思考“组织从哪里来?”的宏观主题。预测系统允许每个人至少每季度一次展望未来。

预测系统的关键是确定哪些因素真正推动业务增长,然后建立标准化运营并定期收集和汇总相关数据。需要审查并商定每个驱动指标的数据,然后自动导入预测系统。

预算表中的驾驶指标不是7000项,而是可以控制业务的几个关键指标,例如:每人每天的护理小时数,每天的手术量。

(2)预算系统和预测系统可以导致员工的不同行为。

在预算系统中,部门经理需要关注12个月前预算中达成的目标。它煽动人们互相指责,而不是根据事实进行调查。人们甚至不假思索地得出结论:“他没有完成指标,他不是一个称职的领导者。”

预测报告根据历史证据和已知事实报告未来几个月的预测或已知情况。没有人试图达到这些预测,并且以同样的方式,没有人因任何错误而受到指责。

(3)目标与预测不同。目标是人们梦寐以求的预期,预测是基于事实。

北美“超出预算圆桌会议”项目主任史蒂夫普瑞尔直言不讳地说:“预算是讨价还价的结果。它包含一系列基于年度假设和多轮谈判后的目标。通常不反映实际情况。预测的真正价值在于它基于现实。“

关注预测与实际情况之间的差距,每个人都可以注意到改进的机会。

(4)预测系统成本低于预算。

在Tektronix医疗价值中心(现更名为Cartles Co.Ltd。),员工每年共花费20,000小时进行预算编制,预测系统的实施每年只需2,500小时。

通过新的预测系统,财务人员将节省大量时间用于其他改进。

(5)预测系统使医疗机构管理人员能够主动掌握大局,每季度灵活调整预测。

假设您是医疗机构的首席执行官。你知道明年可能会发生两件大事:第一,一大群整形外科医生一直在呼吁建立自己的外科中心;第二,医院将逐步成为两个新的保险计划的主要医疗服务提供者。你会如何回应?

如果您使用预算系统,为了容纳新保险计划带来的所有新患者,您可以提前配备所有相关人员,以提高接收诊断的能力。例如,新一批注册护士被添加到年度预算中进行培训。但是,这种批量招聘方式会带来潜在的问题。诊所可能不会立即产生人员要求,同时,难以准确地确定需求。

如果使用预测系统,可以分阶段雇用所需人员三到四个季度,每个阶段都可以改善招聘和培训,从而避免在确定新保险带来多少患者之前创建额外患者的需要计划。人工成本。此外,您可以将骨科注册护士转移到其他部门,作为护理人才的储备。

推进新系统,全面“拯救”财务人员

与预测系统相比,预算系统几乎没有优势,但它已深深植根于人们的日常行为习惯。每个人对预算仍有一定的期望,因此不容易废除。如果您准备实施新的预测系统,您必须一步一步地稳步前进。

根据Tedcom的实践经验,罗伟建议遵循以下五点注意事项:

1.与部门负责人和高级管理人员合作,为建立预测系统做准备并进行战略讨论。首先,我们将召开各部门负责人的季度会议,讨论业务,包括发展目标,未来两到三个季度各部门的可预见情况,以及每个部门的高管如何能够更有效地与组织的整体发展战略。仔细审查最近的成本和质量趋势,并讨论医院收入,成本和竞争力的未来变化。预测是了解业务发展的基本规则。

2.向董事会介绍预测系统的好处,并邀请其他行业的专家描述公司如何在没有年度预算的情况下运营。同时,在向董事会成员咨询他们最想要的信息后,向他们解释新的预测系统如何满足他们的要求。

3.财务部门的领导层需要建立一套预测流程和标准化操作,但目前还没有现成的预测软件。没有必要过多担心它。软件很有用,但建立系统计划和使用标准化操作来支持预测更为重要。首席财务官应将标准化工作引入高级管理团队,以便每个人都能正确理解系统。

4.可视化新实践。应在财务部办公室张贴一份放大的流程图,详细说明预测过程的各个步骤,进展和结果。财务部门的每位员工都应该能够使用该图清楚地解释预测系统。

5.准备绩效与目标之间的差距(也称为“赤字”)。偶尔,大多数公司的财务业绩将出现负增长,这需要一个明确的流程来处理。公司应该利用这个机会学习和调整,并使用A3来找出真相及其与赤字的相关性。强调探究过程,而不是工作人员的过错。

一旦财务分析师摆脱繁琐的重复性工作,他们就有时间专注于解决一些更有趣的问题。例如:每人每天的护理小时数与患者满意度之间的关系是什么?为什么每年第三季度门诊诊所的平均费用不稳定?

这将为医院管理带来更有效和明显的好处。

进行整容,成为一个受欢迎的“先知”,

11: 56

来源:健康世界

财务不应该是警察应该是“被诅咒的先知”

财务人员的声誉一直不太好,他们往往留下刻板印象,令人尴尬的印象。

大多数医疗机构经理在准备年度预算时只与财务部门打交道。在此期间,运营部门必须遵循财务部门的要求,并对下一年的预算进行推测。许多人会夸大预算数字,因为财务部门最终会将预算减少25%。因此,人们抱怨财务部门的预算编制过程过于随意。之后,财务部将逐字实施年度预算,不能修改。即使年度预算明显偏离实际情况,每个人仍然必须遵循它。

因此,大多数财务人员被分类为审计,执法和类似的警察,运营部门的医疗保健专业人员经常将财务人员视为持不同政见者。当医院正在进行精益转型时,这种冲突尤为明显。

本文将从精益转型开始,讨论医院管理者如何缓解财务部门与其他部门之间的关系。

首先,我们必须明确,有必要让财务人员参与精益医疗。金融专业人士具有解释和分析数字的专业知识,从独特的角度识别和解决问题。它们将帮助部门经理分析损益和成本,从数据中挖掘隐藏的问题和风险,并识别当前的状况和未来趋势。

“人们依靠衣服和马匹依靠马鞍”:凭借“良好的制度”,财务人员将更加“优秀”

目前,几乎所有医疗机构都使用预算系统。但是,预算编制本身就是一个巨大的浪费。

因为年度预算自成立以来已经过时。即使需要整整一年的时间来调和现实与预算之间的差距,这项工作基本上不会为组织提供有关业务的新信息,而且还会导致业务部门和财务部门之间的持续斗争。业务部门的经理总是期望更多的资源,财务人员总是希望每个人都遵循预算数字。

此外,预算将成为增加年度支出的借口。部门经理和管理人员没有弄清楚如何改善他们的表现,但他们正在尽力花费当年的预算,以便明年的预算不会减少太多。

相比年度预算制度的“漏洞”,《精益转型》译者罗伟更为仰慕的预测系统。

预测是对未来可能结果的估计。这是组织在领导层眼中的发展方向。一旦情况发生变化,可以按季度进行调整。它可以更准确地估计下一季度的运营情况,包括所需资源,业务收入等。

(1)预算编制工作让每个人都有机会思考“组织从哪里来?”的宏观主题。预测系统允许每个人至少每季度一次展望未来。

预测系统的关键是确定哪些因素真正推动业务增长,然后建立标准化运营并定期收集和汇总相关数据。需要审查并商定每个驱动指标的数据,然后自动导入预测系统。

预算表中的驾驶指标不是7000项,而是可以控制业务的几个关键指标,例如:每人每天的护理小时数,每天的手术量。

(2)预算系统和预测系统可以导致员工的不同行为。

在预算系统中,部门经理需要关注12个月前预算中达成的目标。它煽动人们互相指责,而不是根据事实进行调查。人们甚至不假思索地得出结论:“他没有完成指标,他不是一个称职的领导者。”

预测报告根据历史证据和已知事实报告未来几个月的预测或已知情况。没有人试图达到这些预测,并且以同样的方式,没有人因任何错误而受到指责。

(3)目标与预测不同。目标是人们梦寐以求的预期,预测是基于事实。

北美“超出预算圆桌会议”项目主任史蒂夫普瑞尔直言不讳地说:“预算是讨价还价的结果。它包含一系列基于年度假设和多轮谈判后的目标。通常不反映实际情况。预测的真正价值在于它基于现实。“

关注预测与实际情况之间的差距,每个人都可以注意到改进的机会。

(4)预测系统成本低于预算。

在Tektronix医疗价值中心(现更名为Cartles Co.Ltd。),员工每年共花费20,000小时进行预算编制,预测系统的实施每年只需2,500小时。

通过新的预测系统,财务人员将节省大量时间用于其他改进。

(5)预测系统使医疗机构管理人员能够主动掌握大局,每季度灵活调整预测。

假设您是医疗机构的首席执行官。你知道明年可能会发生两件大事:第一,一大群整形外科医生一直在呼吁建立自己的外科中心;第二,医院将逐步成为两个新的保险计划的主要医疗服务提供者。你会如何回应?

如果您使用预算系统,为了容纳新保险计划带来的所有新患者,您可以提前配备所有相关人员,以提高接收诊断的能力。例如,新一批注册护士被添加到年度预算中进行培训。但是,这种批量招聘方式会带来潜在的问题。诊所可能不会立即产生人员要求,同时,难以准确地确定需求。

如果使用预测系统,可以分阶段雇用所需人员三到四个季度,每个阶段都可以改善招聘和培训,从而避免在确定新保险带来多少患者之前创建额外患者的需要计划。人工成本。此外,您可以将骨科注册护士转移到其他部门,作为护理人才的储备。

推进新系统,全面“拯救”财务人员

与预测系统相比,预算系统几乎没有优势,但它已深深植根于人们的日常行为习惯。每个人对预算仍有一定的期望,因此不容易废除。如果您准备实施新的预测系统,您必须一步一步地稳步前进。

根据Tedcom的实践经验,罗伟建议遵循以下五点注意事项:

1.与部门负责人和高级管理人员合作,为建立预测系统做准备并进行战略讨论。首先,我们将举行各部门负责人的季度会议,讨论业务,包括发展目标,未来两到三个季度各部门的可预见情况,以及每个部门的主管如何能够更有效地与组织的整体发展战略。仔细审查最近的成本和质量趋势,并讨论医院收入,成本和竞争力的未来变化。预测是了解业务发展的基本规则。

2.向董事会介绍预测系统的好处,并邀请其他行业的专家描述公司如何在没有年度预算的情况下运营。同时,在向董事会成员咨询他们最想要的信息后,向他们解释新的预测系统如何满足他们的要求。

3.财务部门的领导层需要建立一套预测流程和标准化操作,但目前还没有现成的预测软件。没有必要过多担心它。软件很有用,但建立系统计划和使用标准化操作来支持预测更为重要。首席财务官应将标准化工作引入高级管理团队,以便每个人都能正确理解系统。

4.可视化新实践。应在财务部办公室张贴一份放大的流程图,详细说明预测过程的各个步骤,进展和结果。财务部门的每位员工都应该能够使用该图清楚地解释预测系统。

5.准备绩效与目标之间的差距(也称为“赤字”)。偶尔,大多数公司的财务业绩将出现负增长,这需要一个明确的流程来处理。公司应该利用这个机会学习和调整,并使用A3来找出真相及其与赤字的相关性。强调探究过程,而不是工作人员的过错。

一旦财务分析师摆脱繁琐的重复性工作,他们就有时间专注于解决一些更有趣的问题。例如:每人每天的护理小时数与患者满意度之间的关系是什么?为什么每年第三季度门诊诊所的平均费用不稳定?

这将为医院管理带来更有效和明显的好处。

进行整容,成为一个受欢迎的“先知”,

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